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Seite 16 - Kitzbüheler Anzeiger Samstag, 7. Oktober 1967 durchgeführt waren, begann im Mai 1957 auf zwei Großbaustellen die Auf- nahme der Arbeit zur Errichtung des Werkes. Über tausend Beschäftigte waren eingesetzt, um den Terminplan zu erfüllen. Wir konnten in unserer Gründerzeit immer auf die Unterstützung von Be- zirkshauptmann Hofrat Dr. Hans v. T re n t i n a g ii a rechnen und sind stolz auf die stets geglückte gute Zu- sammenarbeit mit Bürgermeister Josef Bergmann und seinem Gemeinderat. Schon im August 1959 rollte der er- ste Rohmagnesit mit der Seilbahn zur Magnesit-Hütte und Oktober-Novem- ber-Dezember gingen verschiedene Ab- teilungen der Hütte in den Probebetrieb. Trotz anfänglicher Schwierigkeiten, die ja immer bei der Errichtung bzw. der Inbetriebnahme solcher Werke ent- stehen, konnte bereits im Jahre 1961 eine annähernd normale Produktion von über 90.000 Tonnen Magnesit-Sin- ter erreicht werden. Das Rezessionsjahr 1963 brachte ne- ben dem Jahre 1960 die bisher tiefste Produktion und ab 1964 ging es bis zum heutigen Tag ziemlich rasch Stufe für Stufe bergauf. Gleichzeitig mit der Produktionserhöhung konnte durch ver- schiedene Rationalisierungsmaßnahmen die Produktivität entsprechend angeho- ben und aus einem Betrieb der Grund- industrie vergleichsweise ein Betrieb der Wachstumsindustrie gemacht wer- den. Sollten die restlichen drei Monate des heurigen Jahres im Auftrags- stand annähernd dem Durchschnitt der ersten neun Monate entsprechen, so dürfte im heurigen Jahr das erste- mal die 110.000-Tonnen-Grenze in der Sintererzeugung überschritten werden. Es wäre zu optimistisch gedacht, wollte man den allgemeinen Fort- schritt, wie er in den letzten drei bzw. vier Jahren vorherrschte, in die Zu- kunft weiter projizieren. Die Markt- verhältnisse haben sich speziell in den letzten zwei Jahren gewandelt und die Strukturumwandlung, die sich im be- sonderen in der deutschen Stahlindu- strie auswirkt, findet auch leider ihren Niederschlag bei dem Verkauf unserer Produkte. Trotzdem vertreten wir nach wie vor den Standpunkt, daß eine lang- fristige Planung auf jeden Fall auf eine Erhöhung der Produktion - bei gleichzeitiger Qualitätsverbesserung - hinausgehen muß; diese Einstellung hat uns bisher recht gegeben und die Er- folge daraus haben uns zu immer neuen Leistungen angespornt. Es ist sehr schwer, die zukünftige Entwicklung vorauszusehen, jedoch wird das gemeinsame Bemühen aller, ba- sierend auf den bisher gezeigten Lei- stungen, es ermöglichen, auch ver- schiedene Klippen, die sich vielleicht gerade auf Grund der Großraumstruk- tuierung im europäischen Raum auch diesem Werk entgegenstellen werden, zu umgehen. Das bis jetzt von dem hier tätigen. Mitarbeiterstab Geleistete läßt uns trotz der wirtschaftlichen Schlechtwetter- periode optimistisch in die Zukunft schauen. Dank des Einsatzes der hier Beschäftigten, der oft weit über das normale Maß hinausgeht, wird die Si- cherung des bisher Erarbeiteten be- stimmt gelingen. Für diesen Einsatz- willen darf ich allen meinen Mitarbei- tern herzlich danken. Mein Dank gilt dem Vorstand, den Behörden und In- teressenvertretungen und dem Arbei- ter- und Angestelltenbetriebsrat für die stets positive Zusammenarbeit in un- seren Belangen. Mein Dank gilt insbesondere den- jenigen Mitarbeitern, die heute nicht mehr unter uns wellen können, die in treuer Pflichterfüllung für dieses Werk ihr höchstes Gut, ihr Leben gaben. Josef Heugenliauser Anton Ortner Otto Florian Edmund Jamnik Ernst Scheiber Unser Leben, in all einer Vielfältig- keit, in einer Zeit, die eine noch nie gekannte Dynamik geschaffen hat und uns immer zu neuen Höchstleistungen herausfordert, geht weiter. Unser Blick geht in die Zukunft, voraus auf die nächsten zehn Jahre, ja, was die rein bergbaulichen Belange anbetrifft, bis über dreißig Jahre. Die Probleme, die sich gerade in den nächsten fünf Jah- ren uns stellen werden, dürften wahr- scheinlich wesentlich schwieriger zu lösen sein, als die gelösten Probleme, die hinter uns liegen. Problemstellungen fordern ja zwangs- läufig zu Lösungen heraus und die Lö- sung der meisten uns konfrontierenden Probleme mündet wieder in neuen In- vestitionen. Ob es allerdings möglich sein wird, alle Projekte, die in Richtung auf Pro- duktionskostenreduzierung und Qua- litätsverbesserung hinzielen, auch fi- nanziell zu realisieren, hängt im ent- scheidenden Maß von der wirtschaft- lichen Kraft unseres Unternehmens ab. Wir können sicher sein, daß von der Konzernleitung entsprechende Wege beschritten werden, die uns der an- gestrebten Lösung möglichst nahe brin- gen werden. Wir sind uns aber gleich- zeitig auch darüber im klaren, daß die Entscheidungen, die vielleicht in den nächsten zwei bis drei Jahren fallen müssen, noch nie so schwerwiegend waren, wie gerade in dem heutigefl Zeitraum. Neben den rein finanziellen Proble-' men treten immer stärker auch soziale Schwerpunkte in den Blickpunkt der betrieblichen Arbeit. Ein neuer Führungsstil setzte sich durch, um die vorhandenen Reserven entsprechend auszunutzen und der Ge- samtaufgabe besser dienlich zu machen. Einer Gesamtaufgabe wird bestimmt dadurch besser gedient, wenn der Nachgeordnete in die planende Über- legung mit 'eingeschaltet und durch sachliche Aufklärung überzeugt wird. Hier muß auch gleichzeitig eine gründliche Ausbildung der Führungs- kräfte auf allen Betriebsebenen forciert werden. Dieses Verhältnis zur Mitarbeiter- schaft verlangt aber auch die ehrliche Anerkennung des Betriebsrates und den guten Willen zur Zusammenarbeit. Leitgedanke des Zusammenwirkens sollte sein, alle Möglichkeiten auszu- schöpfen, die in einem gemeinsamen Vorgehen zwischen Leitung 'und Be- triebsrat gegeben sind. Das Problem des Mitdenkens und Mitwissens ist Voraussetzung für die optimale Erreichung der gesteckten Ziele. Der Mitarbeiter muß nicht nur Umfang, Grenze und Bedeutung seiner Arbeitsaufgabe im Rahmen des Be- triebsganzen kennen, sondern er muß am Gesamtgeschehen des Betriebes be- teligt sein und darüber hinaus über die wesentlichen Betriebsentwicklungen un- terrichtet werden. Hier spielt insbesondere die Dele- gation von Verantwortung eine wesent- liche Rolle, jedoch ist gerade diese De- legation von Verantwortung an be- stimmte Personen, an organisatorische Voraussetzungen geknüpft. Die Auf- gabenbereiche und Kompetenzen sollen klar abgegrenzt und entsprechende Ar- beitsrichtlinien erlassen werden, um Kompetenzkonflikte auszuschließen. Ein solcher Delegationsvorgang ist kein einmaliger Vorgang. Er verlangt im- mer wieder von der Leitung den Willen zur Selbstrationalisierung und zur Selbstbeherrschung, nicht in delegierte Verantwortungsbereiche einzugreifen. Sie ermöglicht aber auch der Unter- nehmungsleitung von der laufenden Überwachung von Einzelgebieten zu einer zentralisierten, systematischen Kontrolle des Arbeitserfolges in den Delegationsbereichen überzugehen. Eine klare Betriebsorganisation er- möglicht eine möglichst störungsfreie menschliche Zusammenarbeit im Be- trieb, wobei Überschneidungen von Zu- ständigkeitsbereichen und eine unglei- che Verteilung der Arbeitslast ver- mieden werden. Es muß also jeder Mitarbeiter wis- sen, was von ihm erwartet wird und was er erwarten kann. Dies setzt wei- terhin ein ständiges, systematisches Neudurchdenken der Arbeitsverteilung
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